Agroholding – korporacja rolnicza
Według raportu Fundacji Batorego „Podzielone plony” produkcja rolna na Ukrainie jest dziś zdominowana przez agroholdingi – duże korporacje rolne, przypominające dawne latyfundia, koncentrujące ogromne areały w rękach oligarchów i zagranicznych inwestorów. To struktury obecne na rynku od początku istnienia niepodległej Ukrainy, operujące na powierzchniach nieosiągalnych w żadnym kraju UE.
– „Sektor korporacyjny, w skład którego wchodzą agroholdingi i przedsiębiorstwa rolne, kontroluje 52% użytków rolnych Ukrainy. Produkuje on 54% całkowitej produkcji rolnej, lecz zatrudnia jedynie 18% pracowników branży rolniczej”. Ta dysproporcja wynika z dużego kapitału, dostępu do technologii oraz orientacji na eksport – ale jednocześnie budzi obawy o „wyjaławianie ziemi oraz koncentrację majątku w rękach niewielu podmiotów” – czytamy w raporcie.
Skala i koncentracja ziemi
Dominację agroholdingów widać w tempie i skali przejmowania gruntów. Raport wskazuje, że „w środowisku przedsiębiorstw rolnych w ciągu ostatnich dwóch dekad w Ukrainie pojawiły się duże korporacje (zwane potocznie agroholdingami), z których każda posiada ponad 100 tys. ha, a 10 największych firm uprawiało jeszcze niedawno 2,85 mln ha użytków rolnych”.
Proces koncentracji trwa: „w 2023 roku każde ze 118 przedsiębiorstw i agroholdingów dysponowało ponad 10 tys. ha”. Jak wskazują autorzy raportu:
– „Największy gracz, Kernel, zarządza dziś 363 tys. ha (w 2022 roku – 506 tys. ha). Łącznie największe spółki kontrolują niemal 6,5 mln ha, a obok nich funkcjonuje ponad 10 zagranicznych korporacji z rankingu Top 100 właścicieli ziemskich, obejmujących łącznie 3–4 mln ha. Największymi są amerykański Agroprosperis (300 tys. ha) oraz saudyjska Continental Farmers Group (195 tys. ha)”.
Monokultury jako efekt modelu korporacyjnego
Raport podkreśla, że struktura upraw w agroholdingach nie jest przypadkowa — wynika z logiki firm nastawionych na maksymalizację zysku. Autorzy opisują to jednoznacznie: „wąska specjalizacja tych korporacji w produkcji roślinnej na kilku najbardziej dochodowych uprawach zorientowanych na eksport doprowadziła do skrajnej polaryzacji w sektorze i jest zwykle osiągana poprzez szkodliwe dla środowiska podejście monokulturowe”.
Dominują więc te gatunki, które najlepiej sprzedają się na rynkach światowych — pszenica, kukurydza, jęczmień, słonecznik i rzepak. Koncentracja na kilku uprawach zwiększa podaż surowca, ale jednocześnie ma konsekwencje środowiskowe: „monokultury zwiększają presję na gleby, pogłębiają erozję i sprzyjają szybkiemu wyjaławianiu terenów”.
Raport nie pozostawia wątpliwości: to właśnie ta korporacyjna logika specjalizacji, a nie technologia czy wielkość areału sama w sobie, kształtuje dzisiejszy profil rolnictwa Ukrainy.
Model działania agroholdingu
Agroholdingi to nie tylko olbrzymie powierzchnie upraw – to przede wszystkim model biznesowy, nastawiony na osiąganie zysku za pomocą produkcji surowców rolnych. Aby zrozumieć ten model, warto zobaczyć praktykę jednego z nich. W podcaście KWS Ukraina Witalij Onyszczuk, dyrektor generalny TASA Agrozakhid, opisuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa obejmującego 30 tys. ha w czterech obwodach Ukrainy.
– „Agroholding też może działać jak firma. Transparentnie, z procedurami, z jasną strukturą i kulturą organizacyjną. Mamy 30 tysięcy hektarów, ale nie jesteśmy żadnym molochem. Jesteśmy przedsiębiorstwem, które musi funkcjonować w realiach wojny, deficytu ludzi i niepewności. I robimy to dobrze tylko dlatego, że mamy system”.
Jako przedsiębiorstwo, agroholding posiada właściwą tego typu organizacjom strukturę. W przypadku TASA Agrozakhid to 15 spółek zależnych, z których każda odpowiada za konkretny rejon operacyjny. Jednak każda z nich podlega tym samym, ujednoliconym zasadom działania:
– „Każda spółka ma pewną autonomię operacyjną. Ale wszystkie działają w jednym systemie. Mamy centralę, mamy kontrolę, mamy wspólną politykę zakupów, finansów, zatrudnienia. Różnimy się tylko lokalizacją i skalą – nie zasadami”.
Struktura organizacyjna i odporność na kryzys
Działając w modelu korporacyjnym agroholdingi opierają swoją działalność na pełnej niezależności operacyjnej: własnych magazynach, suszarniach, flocie transportowej i zapleczu logistycznym. W strukturze TASA Agrozakhid zatrudnionych jest ponad 1000 osób – od kierowców i operatorów po agronomów, księgowych, kierowników obszarów i analityków.
TASA korzysta z telemetrii, dokumentacji zabiegów w czasie rzeczywistym, systemów GPS i RTK, mapowania pól, automatycznego rozliczania czasu pracy, zużycia paliwa, aplikacji nawozów i pestycydów. Wykorzystuje modele pogodowe, wskaźniki rynkowe, alerty geopolityczne, dane giełdowe. Stosuje systemy ewidencji pracy, zadaniowe aplikacje planistyczne, raportowanie mobilne. Dane trafiają do centralnego systemu, gdzie są analizowane pod kątem wydajności, kosztów i efektywności. Analitycy agroholdingu zestawiają je z danymi z pól i przygotowują raporty decyzyjne dla poszczególnych działów.
– „U nas planowanie nie kończy się na haśle „zasiejemy i zobaczymy”. Każdy region ma swoje ryzyko – wojskowe, klimatyczne, logistyczne. My tworzymy scenariusze działania na każdą z tych sytuacji. Pracowaliśmy cały czas. Mieliśmy zapasy, systemy awaryjne, kanały kontaktu. Ale przede wszystkim: mieliśmy zespół i strukturę, które nie wymagają codziennego gaszenia pożarów” – mówi dyrektor TASA Agrozakhid i dodaje: – „Hektary to tylko liczby. Liczy się to, co z nimi robisz”.
Wnioski dla Polski
Agroholding jest przedsiębiorstwem rolnym, które działa w logice korporacyjnej: zarządza dziesiątkami tysięcy hektarów w kilku regionach, posiada centralę, jednolite procedury, własną logistykę, magazyny, suszarnie i możliwość przesuwania zasobów – ludzi, sprzętu i finansów – tam, gdzie są potrzebne. Dysponuje kapitałem zewnętrznym, siłą zakupową, dostępem do nowoczesnych technologii i pełną niezależnością operacyjną. Może reagować na sytuację rynkową natychmiast: zmieniać strukturę zasiewów, wchodzić w logistykę, przetwórstwo lub handel, reorganizować spółki zależne, a nawet przejmować mniejsze podmioty, jeśli wymaga tego skala działania.
Gospodarstwo rodzinne działa inaczej. To jednostka jednopunktowa, nierozerwalnie związana z miejscem i majątkiem rodziny. Wszystkie decyzje – produkcyjne, inwestycyjne i finansowe – obciążają właściciela. Technologia jest wdrażana stopniowo, w tempie gospodarstwa, a ryzyko jest skoncentrowane w jednym miejscu. Gospodarstwo nie może przenieść produkcji, zmienić kierunku działalności na inny segment łańcucha wartości ani rozproszyć strat na inne regiony czy spółki.
Dlatego konkurencja między polskim gospodarstwem a ukraińskim agroholdingiem nie jest konkurencją dwóch skal, lecz dwóch modeli gospodarczych. Pierwszy opiera się na rodzinnej własności i ciągłości miejsca, drugi na organizacji, kapitale i elastyczności. I to właśnie ta różnica – systemowa, nie technologiczna – będzie decydować o układzie sił po wejściu Ukrainy do UE.
Albert Katana
na podstawie: Fundacja Batorego: „Podzielone plony”, W. Czubak, S. Kalinowski, V. Krupin; podcast KWS Ukraina – rozmowa z Witalijem Onyszczukiem, dyrektorem generalnym TASA Agrozakhid
